4

       中国区与全球总部

       2004年8月，吴晓滨临危受命来到惠氏中国。他所面对的这家企业在国内以奶粉闻名，药物部当时在中国医药行业排名仅为140多位，与排名第10的企业有10亿元人民币的销售差距。当时外界认为惠氏是看重了吴晓滨在中国医药行业中的业务经验，但他自己清楚，惠氏的业务与拜耳交叉点极少。他并不熟悉惠氏产品，尤其是营养品与奶粉等。而惠氏在全球的强项—医药，在中国的业务相对较小。

       但吴晓滨的判断是，这些并不是最重要的，最重要的是你能否把人心聚在一起，把有能力的人组织起来。惠氏产品并不落后，在全球排名前10，在中国市场暂时落后肯定是管理上出了问题。

       正本清源、励精图治。两年半后，在吴晓滨治理下的惠氏中国人员增长30%，业绩增长300%。市场还是同样的市场，产品还是那些产品，人员还是原来的人员，不仅销售收入和利润上去了，员工收入也大幅度提高了，总部对中国市场的信心也增强了。

       一直以来，中国的职业经理人鲜有在跨国公司中做到高层的，不是他们不努力，也不是他们不能干，吴晓滨认为关键是缺乏与各方的沟通能力和技巧。其实在德国攻读博士学位的时候，吴晓滨就很容易融入不同的文化当中。他认为要做到这一点，最主要的就是沟通能力。

       吴晓滨在德国住的大学宿舍，是一座旧兵营改造的集体宿舍，类似于国内的筒子楼。所有人像生活在一个大家庭里，大家轮流做饭、打扫卫生，互助互爱。“不是所有人都可以入住噢，每一个新成员要有两位老住户推荐，要经过所有住户全体投票通过。”吴晓滨是当时获准入住的唯一亚洲人，因此他现在讲起来还很得意。而在学校里一位有强烈排外倾向的德国学生最终还成为他的朋友，每次组织外出旅游的时候，他的车里总会为中国吴留一个位子。

       吴晓滨认为，他在惠氏中国获得成功的第一要素当属中国区与全球总部的有效沟通。这是所有在跨国企业地区市场做一把手面临的首要挑战，所谓本土化也无非是充分授权地区市场领导人在决策速度和治理方式上更贴近本土市场。这个问题吴晓滨视为自己工作的头等大事。

       为了让总部增加对惠氏中国的关注，2005年吴晓滨上任不久，便特意飞往美国，精心准备了一场中国报告会，全面介绍中国的政治、经济、文化，介绍惠氏中国。总部也认为这件事很有意义，积极支持。他们在总部还设了一个倒计时提醒表。会议前一天，全球副总裁利用留言系统给总部每位同事留言“促销”：来自中国的吴晓滨博士将于明日举行中国情况报告会，请大家留出时间前往参加。开会时，报告厅爆棚，收效巨大。

       吴晓滨在惠氏期间遇到的两任亚太区总裁都性格鲜明，但他能和他们相处融洽，其基础就在于他的坦诚相见。比如，当自己感到业绩上吃力时，他会明明白白地告诉老板，这样下去会有问题，现在可以采取哪些补救措施，但是绝对不会用压货的手段去欺骗总部。

       当年底业绩非常好时，他会对老板说其实还可以把库存再调低一些。因为今年业绩很好，库存调低可以给明年业绩上涨留出空间，给明年打一个基础，如此等等，开诚布公。吴晓滨为何敢于这般跟老板直言？因为作为亚太地区的主管，老板需要清楚了解每个国家的真实情况，以便做出正确地决策。吴晓滨对老板说，大家的利益是共同的，把底牌告诉你，就是希望能在一个更大的范围内去调控，有更大的回旋余地。

       通过这样的沟通，老板们逐渐清楚了吴晓滨的为人，并更为信任和重视他。每次惠氏全球的老板来中国，吴晓滨就让他多听听来自中国基层员工的声音。吃饭时吴晓滨从来不和老板单独吃，而是整个团队陪着，老板旁边坐的都是和他接触比较少的人，吴晓滨的位置在角落里。

       有两个具体事例是他在惠氏期间为员工争取利益与总部成功沟通的结果。一件事是要求打破惠氏全球统一的单次涨工资不得超过一定比例的规定。因为在中国各级别之间的工资差异远比国外大，这样的规定限制了惠氏提拔和留住内部人才，反倒是从外面招聘的人能够获得高额工资。通过吴晓滨的据理力争，最终不但这个问题在中国得以解决，还引起总部对于全球其他新兴市场类似问题的重视。

       另一件事是有关支持部门的奖金。在惠氏的历史上，财务、人事等支持部门按规定是没有奖金的。吴晓滨认为这种规定严重影响了整个支持团队的工作动力和士气。当他了解到惠氏中国关于给支持部门发奖金的申请报告多次以“没有先例”的理由被驳回时，他亲自飞往总部游说。最终惠氏中国成为惠氏全球历史上第一个向支持部门发奖金的机构。

       5

       战略远见

       一个卓越领导人所须具备的素质大致分为三大类：第一是要知道企业往什么方向去，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，此为战略性素质；第二是要有带队伍的能力；第三是要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能够自我控制，在困难面前百折不挠。

       吴晓滨在拜耳中国期间，公司业务从几百万美元增长到两亿美元。很重要的一点是拜耳较早对中国市场进行大规模地投入，期间吴晓滨所作出的努力功不可没。

       上世纪90年代，当时的中国医药市场还处在预热阶段，很多跨国公司虽然看到了中国市场的机会，但大多持谨慎策略，只设立办事处，在华投资策略也是走一步看一步。让总部及早看清中国市场的重要性并加大在中国的投资力度是吴晓滨当时的重要任务。

       “有些事情只有本地的人才会才会清晰地意识到，但是他们往往又缺乏和总部有效沟通的方法。”

       既是本土化人才，又在拜耳总部工作多年的国际背景成为了吴晓滨独特的优势。和其他医药公司相比，拜耳很早就转变了思路，大力加快新药在中国上市的速度，并且在华投资建厂，实现大部分药品的本地生产，为拜耳日后在中国医药市场的不俗表现打下了基石。

       2002年，吴晓滨在总部的简报上发现一种治疗肾癌的新药将进行申报。这种药物的作用机理同样适用于肝癌的治疗。然而和中国庞大的肝癌患者人群相比，总部没有重视这个在国外属于非多发病的领域，因此根本没有考虑做肝癌的临床测试。于是，吴晓滨和拜耳中国区医学部、注册部的同事连夜开始写申请报告，阐述中国市场的潜力以及中国患者的需求。庞大的申请报告用电子邮件根本发不出去，第二天就刻成光盘快递到总部，以便赶上申请的最后截止时间。

       吴晓滨一向认为只要是正确的事情就要坚持。当SFDA最终批准这个新药在华上市时，他已经离开了工作13年的拜耳就职于惠氏。那一天他接到了十几个来自拜耳各个部门老同事的电话，有的人甚至激动地哭了。

       在惠氏期间，总部对于吴晓滨 “勇于坚持，善于沟通”的性格同样充分理解。吴晓滨曾3次被邀请到总部管理层年会上演讲。他抓住这些机会陈述中国市场的巨大潜力和中国区团队的优秀。

       2008年3月，惠氏在中国苏州工业园区投资20亿人民币建设全球的婴幼儿配方奶粉生产基地；全球唯一的用于两岁以下婴幼儿的肺炎球菌**“沛儿”也于2008年在中国上市，这些都是得益于吴晓滨初到惠氏时的一系列战略规划——处于奶粉市场领先地位的惠氏中国，要保持现有的市场优势并扩大市场份额；对于药品业务，最重要的是加快新药品种在华注册和上市的步伐。

       6

       晚上睡得着

       作为职业经理人，吴晓滨对自己的要求是“晚上睡得着觉”。“人最宝贵的是内心的自由，而这种自由来源于不做任何亏心事。”所以，吴晓滨要求自己严格遵守道德情操，做一个诚实的人。

       在惠氏上任时，总部授权让吴晓滨在中国找一位懂中文、懂中国市场的CFO。他对总部说不行，一定要从总部派CFO过来。

       他需要的CFO要能满足三个条件：首先，这个人要在总部有很好的影响力，充分熟悉总部的运作系统，能和总部进行很好地沟通，能够帮助中国的领导团队获得总部的信任。因为毕竟他自己是新加入公司的，总部对自己的了解有限，信任总是需要时间积累的。所以在他的中国团队中一定要有一个总部熟悉、而且足够信任的人。

       其次，他还希望CFO是一个足够“强势”、能够对总部说“不”的人。因为不是总部所有的指令或者要求都合理，不能全盘照单接受，这不是他的性格，CFO也不能是这种性格。最后，CFO还能够对总裁说“不”。很多企业犯错误，就是总裁一个人的权力太大了，一个人说了算。CFO能够站在专业角度对总裁说“不”，这是对总裁的保护，也是对企业的保护。

       提升企业领导力的关键在于将领导力切实地转化为企业内部的执行力和在同行业中的竞争力。就执行力而言，发展一个企业，很多时候不在乎你是不是有个很好的想法，关键是有了好的想法之后，如何将你的想法在日常的工作细节中表现出来，这就和领导力有了很大关系。领导者需要懂得如何去激励员工做好日常工作中的每一个细节，

       他需要确保他的想法是被贯彻执行的。

       吴晓滨在初到惠氏召开的第一次全体高层会议上选择了离席半小时，让大家索性把所有想问又不敢问的话写在白板上。其中不乏尖锐的问题：“你从拜耳到惠氏，会不会从原来公司带人过来？”，“会不会新官上任三把火？”吴当场回答：“只有任人唯贤”，“惠氏的问题不是三把火就能解决的。”

       与此同时，吴晓滨也让惠氏中国的员工了解了他的工作方式。上任第一天秘书交给他的一把总裁个人洗手间的钥匙，被他拒绝了。“看看还有哪个部门缺地方用？”。之后，洗手间被改造成了一个储物室。而以前隐蔽在一个角落的总裁办公室靠走廊的墙也被改造成了整扇大玻璃，每个从走廊经过的人都能看到玻璃墙后面的“吴博士”。

       发现管理不善是惠氏中国的症结后，吴晓滨在公司内加强了诚信建设。以往业绩不好的时候，虚报数字、弄虚作假的现象成风，为了给总部“报喜”，明明市场上销售不了，但是还不断地出货，采取各种措施让经销商进货。这种做法已经完全违背了商业规律。另外还有一些管理制度上的不完善，比如说个别人做假后还能多得奖金，甚至还能获得晋升，这不仅挫伤了诚实员工的积极性，也严重助长了不正之风，浮夸之风。吴晓滨上任后的第一件事就是请参与弄虚作假的人员离开公司，毫不手软。“因为在一个公司内，如果大家互相欺骗，就会导致管理成本过高。没有诚信，大家就没有合作的基础。”

       调整公司的管理层吴晓滨花费了一年多的时间，非议和不满自然少不了。吴晓滨的信条和行事原则是：让所有人满意是不可能的，必须坚持公司的价值观和准则。

       在前不久辉瑞中国的一次新员工培训大会上，吴晓滨到场讲话，他首先请在场的80后90后举手，看到大家有些生疏，他自己先举了手。他知道这些后生们不喜欢太多说教，他笑称自己有自知之明。于是他开始提问，你们讨厌什么？你们为什么来辉瑞？

       有人回答：为了挣钱；有人回答：为了实现自己的梦想。

       吴晓滨说自己是一定不会就凭这两句回答去甄别一个人的潜质的。在用人问题上，吴晓滨坦言，第一看重的是这个人的道德水准和价值观。第二看能力，把合适的人放在合适的位置上。对公司整体、对他个人都是有好处的。

       在公司内部，从全球总裁到下面的普通员工，吴晓滨一视同仁，平等地尊重每个人。但是对于品行不端或对职务不能胜任者，他换人时很干脆，拉得下脸，狠得下心。

       对话吴晓滨

       E：你认为最理想的快乐是什么？

       吴晓滨：和谐。

       E：你最害怕的是什么？

       吴晓滨：失去亲人。

       E：你自己哪个特点让您觉得最痛恨？

       吴晓滨：我觉得我没有太痛恨的。

       E：你最痛恨别人的什么特点？

       吴晓滨：虚伪。

       E：你使用最多的词汇是什么？

       吴晓滨：生命很短暂。

       E：对你而言你觉得的是什么？

       吴晓滨：跟朋友在一块儿，有很多很好的朋友，有很多志同道合的同事，大家一块儿共同做事。

       E：你最伤痛的事情？

       吴晓滨：世界上还有很多的不平等，贫富差距太大。

       E：您的人是谁？

       吴晓滨：我的家人。

       E：何时是你生命中最快乐的时刻？

       吴晓滨：有很多快乐的时刻，比如说，享受大自然。

       E：你认为你的成就是什么？

       吴晓滨：还是一样，就是说和我工作的同事，朋友们一块儿做出有价值的，对其他人有价值，对社会有价值的事情。

       E：如果能选择的话，你希望什么能够重现？

       吴晓滨：我肯定不读博士。

       E：你最珍惜的财产是什么？

       吴晓滨：跟我曾经工作过的同事和我很多的朋友。

       E：你最喜欢的职业是什么？

       吴晓滨：销售。

       E：你最显著的特点是什么？

       吴晓滨：不计较小事。

       E：你最喜欢男性身上的什么品质？

       吴晓滨：大气。确切地说，我觉得世界非常美好。真的，世界非常美好，要看到光明的一面，没有什么大不了的事。很多今天遇到的困难，从不同时间和空间去看，就不是问题。十年前过不去的那道坎，你现在再看看，当时怎么那么傻啊，这点事，还烦恼半天，还放在心里。

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