在过去的几年里，通过更换新的领导层，并且采用新的思维方式，日本的武田制药有限公司（Takeda）已经重塑了运营模式。Takeda公司的重组旨在重建自己在上市革命性药物方面的领先地位。对于Takeda而言，2015-2016是关键时刻，因为公司领导者发布了一个蓝图，其中提到重点关注的三个关键治疗领域——肿瘤学，胃肠病学（GI）和中枢神经系统（CNS）以及**，还提到在日本和美国两地开展密集的研发活动。这些组织和财务方面的变化，是Takeda认为要增加灵活性，驱动创新，重新掌握竞争优势，提高研发生产力，实现长期可持续发展的优势管线的必要条件。

       Takeda公司新的研发篇章掌舵者的是行业资深人士Andy Plump博士，他想出了一个更有针对性的方法，来打造新的研发能力，建立新的和激动人心的合作伙伴关系，并且采用全新的工作方式。Plump博士2015年加入Takeda， 拥有超过25年的制药行业和学术界经验，曾就职的公司包括Merck和赛诺菲。

       最近，Takeda连续有大动作，先后宣布拟6.3亿美元收购TiGenix，并与Denali达成了10亿美元的研发合作。药明康德很高兴能与Plump博士对话，他是一位真正的转化临床科学家，在生物医学研究，实验医学，药物早期开发，基因组学和生物标记方面具有深厚的知识。在访谈中，他坦率地谈到了Takeda在改变其研发组织和商业模式方面漫长而颇具挑战性的征程，以及为了统一公司文化所采取的战略。

       Q：是什么吸引您去了Takeda？您在Takeda的经历和以前的经历相比有什么不同？

       Andy Plump博士：每个公司都是独一无二的，Takeda公司吸引我的是（总裁兼首席执行官）Christophe Weber博士。当时我还在赛诺菲(Sanofi)担任研发负责人，而且刚加入公司两年半。那时候公司刚刚经历了一些重大的变化，我觉得自己开始在大步前进，我也正在努力推动执行，所以我一点也不在意（其他机会）。大概有三个月的时间我一直说“我不感兴趣，我不感兴趣”。但是最后我有机会见到了Christophe，我们聊了一个半小时。他是一个非常真诚，善良的人，现在他和三年前的那次谈话时完全一样。关于一家为今天的患者提供医疗服务的制药公司应该是怎么样的，以及如何通过创新和研发的基础推动这一目标的实现，我们在这两方面的观点完全一致。结束谈话之后，我想我的天哪，这可能很有趣。所以那就是吸引我的点。

       Q：您在Takeda时间久了以后，感受到的痛点是什么？

       Andy Plump博士：我从2015年2月份开始加入Takeda，前三个月主要跟员工见面，听取他们的意见。我发现，对于每个人——从我们的科学家到3万名员工，再到执行委员会，以及我们的董事会，改变的理由是绝对的。我们最终的目标是经过非常深思熟虑和详细考量的，但事实是，你可能已经走向几个不同的方向。我们能够推动组织走向我们的愿景，每个人都能理解这一点，但并不是每个人都最终同意这一点，这是我们对组织进行巨大变革的原因之一。

       药明康德：日本的医药市场和Takeda的深厚历史和文化是如何促进或阻碍这种变革的？

       Andy Plump博士：这是一家拥有236年历史的公司，建立在超过两个世纪的伟大的资产和弹性的基础上。它最初是一家日本本土公司，在二十一世纪初才任命第一任首席执行官——Yasu Hasegawa，他并不姓Takeda。Takeda是最近在日本创新的商业模式中的佼佼者，它拥有一流的，同类的分子，并且拥有日本研发的卓越技术；日本占有（全球）20％的药品市场，但只占世界1-2％的人口。在那个时代，Takeda推出了4种新的重磅药物：lupron，pioglitazone，candesartan和lansoprazole，这些药物对患者而言十分重要。

       然而，这导致了一种向内的思维方式，忽视了科学是需要兼容并蓄，而不是只顾闭门造车的这一事实——这也是我们已经在整个行业看到的情况。我们当时的重点完全是围绕我们的核心能力而建立的，而核心能力仅限于我们的化学小分子。那时候，我们并没有过多关注靶标的转化相关性。我们考虑是靶标的可用性。所以我们做了很多东西，但是没有专注于任何疾病领域，而且我们真的建立在“射门”模型上。这导致了一个巨大的生产力缺乏的时期。

       当Yasu先生接手时，他看到了这种情况。他一直致力于建立一个创新型的制药公司，但意识到我们没有做我们需要做的事情。他在二十一世纪后期走出去，为我们做了一些关键的收购。当时有四次被称得上是领导性的收购事件，我们公司收购了其中两家规模较小的公司：一家是Syrrx公司，另一家是英国剑桥的靶标验证公司Paradigm。

       还有两次大型收购，不仅增强了我们在全球的研发实力，而且增加了我们的商业地位。一个是Millennium，这可能是拯救并使我们飞跃前进的一次收购。它也将我们带入激动人心的肿瘤学领域。其次是Nycomed，这是一次关注新兴市场的战略收购。

       Q：您看到了Takeda公司面临什么样的挑战？

       Andy Plump博士： 我们花了很多时间提高生产力。在我来之前的十年里，Takeda带来了21种新产品上市，其中绝大多数（80％）是地区性的。我们正在为某个国家开发药品，主要是日本，但是我们的业务明确表示我们不能这样做。考虑到创新的成本——包括所有失败试验的成本——你需要站在全球角度思考。在这21个新药中，只有4个来自我们的内部实验室，另外17个来自主要来自Millennium的许可和收购。因此，我们在内部实验室投入了大量资金——当它们没有结果时，我们才通过购买许可来平衡，后者不是主要策略，而是作为实验室研发失败的弥补手段。

       Q：所以你们陷入困境。

       Andy Plump博士：是的。这就是制药循环——我们需要拥有一切，我们的科学家说，他们可以做出下一个重磅炸 弹（药物），我们相信并且为他们投入数十亿（也为我们自己），然后我们说，哇，我们做得真的没有我们以为的那样好。那么你必须填补一些空白，为此你花费了很多资金购买许可，但通常不会有投资回报。现在，你没有在内部产出，购买的许可证又不符合需要，所以你走向了收购。收购对于这个行业来说是一个非常具有破坏性的事情。然后你回去投资内部实验室，再次经历同样的循环。直到现在，这还是制药公司里存在的失败循环。

       Q：Takeda如何试图打破这个循环？

       Andy Plump博士：我们需要解决四个方面的问题：聚焦，新能力，合作意识和文化。首先，我们没有成功是因为太分散，同时缺乏关键的技能。我们基本上有四个独立的公司和四个独立的研发机构。我们有日本团队，Millennium，Nycomed的欧洲团队，还有一些在美国的团队。我们非常不聚焦。我们曾经的策略是，因为很擅长研究小分子，所以就去追求任何靶标和任何疾病。在我们今天的世界里，显然任何一个疾病领域都非常复杂，每个疾病领域所需要的知识、经验、智慧和直觉的深度都迫使你要聚焦。所以我们的第一个战略决策是把重点放在三个疾病领域——肿瘤学，CNS和GI（加上**）。主要是围绕着患者的需求，科学与患者需求的一致性，以及Takeda的一些内在能力和研发管线项目。

       ▲Takeda公司在研究领域的战略布局（图片来源：Takeda官网）

       另外一个方面的重点是不去强调我们一直在日本做的事，并在波士顿广泛投入。我们还有八九个子公司，这些不仅仅是地区性的子公司，而且是战略性的全球性子公司，对于我们这样规模的公司来说，把全球领导力分散在10个地方是没有意义的。所以我们真的在努力巩固实力。在过去的一年中，我们一直在经历神奇的组织转变，在人才结构以及最重要的文化改变方面。

       第二点是调整我们的能力以满足这些疾病领域的需求。的元素就是我所说的模式多样化。如果你要专注目前的肿瘤学领域，但你只会用小分子来治疗癌症，那么你就丧失了三分之二到四分之三的肿瘤转化机会。也许治愈肿瘤的机会不是来自小分子。如果你要专注于疾病领域，就要接受一系列疗法。我们从来没有做过基于细胞的疗法，我们从来没有做过复杂的生物制剂或基因治疗，因此，从根本上说，我们成为了一个拥抱合作关系的外部组织。我们的固定基础设施太多了，我们没有适合这些疾病的技能，没有合适的文化，也没有预算允许我们建立必需的合作。

       Q：有人赞同这些治疗领域和疗法吗？

       Andy Plump博士：这个问题的答案是绝对不赞同。为了实施这个战略，我们花了差不多一年的时间，才开始推动重大的结构变革。在那时，我们已经能够把每一项具体的事务进行梳理和归类。当我们立刻做到了这一点后，我们就能够开始推进我们与合作伙伴的关系。但是为了真正解决问题的关键，我们需要改变组织结构。需要调整和引进新的人才，新的活力和新思维，以及那些没有陷入旧有思维的人们。这也跟文化有关。你如何创造一种创造业绩的文化并推动这一战略？这一直是而且仍然是这一转变中最难的部分，我们当然可以讨论更多。

       我们需要关注和建立的第三个领域就是我们所说的外化或合作研发模式。而且，这意味着我们接受这样一个事实，即其他人可能拥有我们没有的更深层次的专业知识或某些能力。如果是这样的话，我们很乐意放手让这些合作伙伴去牵头，我们也支持。我们已经完全接受外部合作伙伴关系和合作成为一种经营方式和核心价值，今天我们51％的研发管线是合作开发的。

       Q：您能给我们介绍一下这些伙伴关系的例子吗？

       Andy Plump博士：可以。一个是T-CiRA。我们在东京以外的实验室建立了一个名为T-CiRA的研究所，这是Takeda与日本京都大学诱导多能干细胞研究与应用中心（IPS）的联合项目。京都大学的山中伸弥教授在2012年获得了诺贝尔奖。T-CiRA是一个研究机构，旨在利用山中伸弥教授的著名发现——如何将普通成人的皮肤细胞转化为能够在人体内发育成任何细胞的细胞，如胚胎干细胞。他在Takeda有10个项目，有大约100名科学家。我们资助山中伸弥教授的实验室运营并负担基础设施成本。我们的目标是让他和我们的药物发现专家一起研究如何将iPS细胞开发成给患者用的药物。这真的不可思议。我们不是想把他限制在我们的战略之中，这是一个新的平台，一门新的科学，所以你应该把它放在应该去的地方。会有一些领域不在我们的策略之内，像心血管和糖尿病，但是在我们当今的世界里，在你的围墙之外有很多事情你可以做，并且还能带来价值。我们会在这些领域与山中伸弥教授合作成立衍生公司。我们的目标是创造一个合适的环境，正确的激励体系和正确的结构，使科学能以任何适合科学的方式向前发展。

       ▲Takeda公司打造了日本第一个以医药知识为基础的创新生态系统（图片来源：Takeda官网）

       另一个例子是GammaDelta Therapeutics。我们对再生医学非常感兴趣。我们对肿瘤学非常感兴趣，并且能够进入CAR-T的第一梯队。我们认为GammaDelta有一个非常有趣的策略，可以从肿瘤中具有固有特性或具有适应性机制的组织中获取T细胞。这只是一个竞争不是那么激烈的领域。这是一个完全不在我们围墙里的合作伙伴关系，但我们实际上已经在波士顿建立了一个团队来支持这家公司。我们是该公司的主要持有人；如果他们成功了，我们可以选择购买。我们的目标是让他们变得更好，因为他们变得更好，我们也会更好。

       最后但并同样重要一点是我们优先考虑的第四个领域：文化。我们花了25年的时间重新塑造研发战略和领导力，然后在2016年花了很大一部分时间来研究如何定位Takeda，以便我们能够执行这个战略。2016年7月，我们推出了一系列人们难以理解，但具有革命性的组织变革。最后，我必须改变大约一半的管理层。对我们来说，文化的转变就是尊重我们的传统，为患者做正确的事情，同时也提高责任感和敏捷性。这涉及解决问题，消除旧系统，以及分层级的速度缓慢的旧工作方式。这些传统的工作方式是创新杀手。一旦我们拥有了正确的领导力，我们就专注于学习和发展，并与麻省理工学院（MIT）一起成立了一个领导学院，让我们的许多新兴领导人学习。我们也把文化本身作为管理团队的核心重点。我们不断挑战彼此，做出哪怕最小的变化，因为它会累积。我们还没有，但是正在取得进展。

       Q：您已经在2017年完成了很多工作，包括收购Ariad。您能否详细说明为了实现目标需要做哪些改变？

       Andy Plump博士：首先，让我为你提供一些背景情况。当我们在18个月的时间里开始做这些改变时，我们的组织几乎停滞了。我们的研究机构与我们的战略高度不符合。我们不得不重新来过，并在许多地方几乎对研究机构进行了彻底的180度转变。所以，不仅每个人都对这些变化及其对个人意味着什么感到担忧，我们也没有得到一个与我们实施的策略相一致的研究机构。2016年，我们的研发项目进入人体试验的数量为零。不仅如此，在2016年，我们通过合作伙伴关系和Ariad推进的研发管线的临床试验阶段没有任何变化，唯一的例外是我们的登革热**进入了第三阶段。这种情况令人难以置信。考虑到战略的重大变化，这点研究成果是可以理解的；管线部分也是可以理解的，因为我们改变了治疗领域的战略，所以需要重新布局我们的管线。另一个因素是我们提出了创新标准。我们认识到要制造一种对患者有意义的药物，必须有显著的差异化，我们认为即使在我们的策略中，也有许多分子没有达标。

       因此，我们花费了更多的精力来梳理管线，通过减少管线和丰富管线，以及把不符合战略的项目外部化。在提高管线标准的同时，我们开始实施前瞻性战略。我们有了Ariad，我们有了几个符合我们的战略的管线许可协议，我们建立了50到70个合作伙伴关系，这是我们研究机构未来的基础。

       Q：您认为通过改变你们正在取得进步吗？

       Andy Plump博士：这就像建立一个房子，需要三分之二的时间来获得许可证和打地基。我从根本上感受到，我们创造了一些真正的东西，我们有一个引人注目的策略——我们自己进行了重组，我们的公司开始快速增长，这让我们能够拥有一个环境，在这个环境下每个人都有紧迫感，但是并不会慌张。现在我们开始看到成功。我们吸引来的人才非常优秀。当你得到一些人才，更多的人才会加入。人们从外面看到的是我们的行动，加入公司后，他们会看到了这个组织中的角色，他们对此很兴奋。我们的管线流动和决策能力也越来越好。我认为明年对我们来说最重要的事情是充分利用绩效和执行产生的机会。

       Q：在接下来的几年里你们想达到什么里程碑？

       Andy Plump博士：我们需要让组织感到自信。你所看到的绝大多数伙伴关系需要三年时间才能开始看到价值。在里程碑方面，有三个方面——第一个好消息，就是我们最近会有一些有趣的产品推出，它们有着非常酷的科学的长期的生命周期管理。每年我们都有2-3个重要的临床试验，这将非常有趣。那些项目是基于已经验证的机制，因此会有更高的有效率。第一个目标是执行那些项目。

       第二个是最难的，就是把项目从早期开发转移到后期开发。我们的新药能进到后期开发的标准是很高的。我们未来三年的目标是要把至少6个新药推进到后期开发，成为该领域的领头羊。

       第三，这可能是最重要的，是在我们研究中心建立合作的，真正令人兴奋的科学，并将其带到临床。一旦开始出现，这将是我们取得成功的真正标志。其中一些机制对患者将具有真正的变革潜力。因此，其中一些新药的开放会非常快。

       Q：对于考虑进入这个行业的年轻人，您有什么建议？

       Andy Plump博士：我们今天可以做5年前被认为是科幻小说的东西。我们正在进入一个将由数字和数据驱动的新时代——这也是数据和生物学开始产生交集的时代。对我来说这个机会太令人兴奋了。如果你看看20多岁的大学生和年轻人正在进入的下一波辉煌，它围绕着计算生物学，人工智能和机器学习。所有这些孩子都将去华尔街、高科技公司或汽车公司。我认为未来三到五年，医疗健康行业的辉煌成为一个必然趋势，因为应用这种思维方式的机会是巨大的。