日本大药企如何崛起？答案是“出海”。

       上世纪90年代末期，在日本国内控制医药价格的情况下，日本整个医药市场规模发展近乎停滞。在这一背景下，以武田制药为代表的日本药企开始走出国门开拓海外市场。

       经过几十年的财富和经验积累，海外收入成为武田制药收入的主要来源。2020年，武田制药更是一度跻身全球前十大药企。

       某种程度上来说，日本药企的发展路径，对国内药企们颇具参考意义。因为，不管是从人口背景、文化，还是发展轨迹层面来看，日本与中国的医药市场都有相似之处。

       当下，在医保控费以及内卷双重压力之下，国内医药市场的天花板不断压低，国内药企开始纷纷寻求出海。

       不过，目标并不容易实现。出海，不仅需要药企对时机的一定把握，更需要“野心”的支撑，二者缺一不可。

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       来自日本的参考答案

       上世纪八十年代，日本不断上升的医疗费用让社会负担持续加重。为此，自1981年开始，日本开始实施两年一次的降价制度。

       在医保控费的压力下，整个90年代日本国内医药市场规模增速都在不断下滑，日本整个医药市场规模发展近乎停滞，为了寻求市场增量日本药企纷纷开始寻求出海。

       从1990年到2020年十年时间，日本药企来自海外的收入占比快速提高，其中武田制药的海外收入从不足10%提高到了近30%，安斯泰来和卫材更是从不足10%提高到了近40%。

       那么，这些日本的药企们又是如何走出的日本的？答案是，野心与底气。

       所谓底气，指的是有足够大的资金支持和足够强的管线支撑。

       在医药行业全面开放之前，日本药企的内部竞争压力很小，大多公司都积攒了大量的现金储备。所以在内卷风暴到来之前，日本头部药企都不缺钱。

       不缺钱的日本药企，基于研发的战略与执行力，顺利完成从“me too”向“me better”转变的过程，从而站稳脚跟。武田制药，就是所有日本企业中，向“me better”转变最快的。

       而所谓野心，指的是具备冲出重围的梦想。

       可以看到，日本药企的出海形式更为多样，不仅仅是旱涝保收的队外专利授权模式，还包括建立合资公司等。尤其是建立合资公司，更是日本药企出海的常用策略。

       武田制药出海的第一步，便是通过与海外药企建立合资公司。

       1985年武田制药与雅培在美国联合建立研发中心，各持有50%的股份，这也为武田日后破局出海埋下了伏笔。此后，在TAP的运营下，武田多款药物成功出海美国，这也为武田制药攒下巨大的财富。

       在通过合资公司积攒了丰富的财富积累和经验积累后，武田制药开始只身一人奔赴全球化。1998年武田制药开始在美国建立自己的独立子公司进行药物销售。同时，武田制药开始通过不断并购海外优质药企，拓宽自身管线。

       凭借自营加并购两种模式双轮驱动，武田制药逐渐成为集研发、生产、销售一体的跨国大药企。2020年，武田成功跻身全球药企前十，这也是亚洲药企的最好成绩。

       除了武田之外，安斯泰来、盐野义等药企都曾通过与大药企创办合资药企来实现出海。相比于直接将海外权益卖出，这种方式虽然早期投入更大也更为艰难，但也能帮助国内药企完成经验积累。

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       逐渐成熟的时机

       对于国内传统药企来说，出海的时机无疑也愈加成熟。

       基于过去在仿制药业务积累的财富，国内传统药企的家底厚实。截止今年6月末，翰森制药账上现金及金融资产共计235.09亿元；恒瑞医药拥有现金及金融资产161.38亿元。

       这样的资金储备，足以支撑国内大药企们的国际化脚步。这可以参考百济神州的例子。百济神州的泽布替尼，在一开始就高举高打，截至2023年6月底，总研发投入“不过”60亿元。

       对于传统大药企来说，这一数字并非天方夜谭。并且，泽布替尼也能快速给予药企回报。在经过多年海外布局后，百济神州核心产品开始不断放量。2023年前三季度，百济神州产品累计销售额8.77亿美元，即将成为首 个国产10亿美元分子。

       至于管线，在重视创新的当下，国内传统药企也具备了一定基础。例如，翰森制药对外授权的2款管线，都具有FIC潜力。

       其中，B7-H3靶点全球进入临床阶段药物共9款，翰森制药的HS-20093处于二期临床，进度全球第二；进入临床阶段的B7-H4 ADC仅4款，HS-20089进度全球第一。

       并且，两款ADC药物都有着极为广阔的想象空间。B7-H3 ADC瞄准的适应症之一，是小细胞肺癌（SCLC），在肺癌中占比达到15%，且存在极大的临床未满足需求。

       目前针对SCLC的治疗方式有限，以铂类为基础的化疗联合放疗是常用的传统治疗方法。尽管初始化疗有效率较高，但大部分患者易在短时间内复发或耐药，5年生存率不足5%。所以，谁能解决这一临床未满足需求，势必将得到丰厚回报。

       从已公布临床数据来看，B7-H3 ADC具有脱颖而出的可能。

       在2023年ASCO大会上，翰森制药公布HS-20093的一期临床数据显示，在既往伊立替康治疗失败的小细胞肺癌受试者中HS-20093仍然显示出抗肿瘤疗效，ORR为63.6%，mPFS为4.7个月，3个月PFS率达72.7%。在后线治疗群体中的ORR超过60%的有效率，这在过往研究中并不多见。

       毫无疑问，国内传统药企的未来，也会是拥抱全球浪潮。

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       传统大药企还缺什么

       只是，在这一过程中，传统药企或许还要具备更大“野心”。

       今年以来，海外大药厂加速引进国内分子。

       在GSK看来，国内之所以是一个很好的分子狩猎场，原因在于，这里虽然有着极大的工程师红利，能够诞生竞争力的分子，但中国公司通常只要国内权利。

       也正因此，海外大药企就可以通过轻松的协商，拿到海外分子的权益。

       换句话说，或许大部分国内药企，还没有做好出海的准备。这似乎也在出海交易中，得到了体现。

       从路径来看，国内传统大药企的出海方式，还是以license out为主。

       也可以理解，创新药出海知易行难。不同的监管、商业化环境，导致出海对所有中国药企都是一个全新、复杂的考验。

       相比自主出海，旱涝保收的对外授权模式，无疑更具性价比。

       一方面，通过license out国内药企可以将药物的研发风险，与海外药企共担。在生物制药寒冬下，这样的尽早落袋为安总归是更为稳妥的做法。

       另一方面，海外跨国大药企通常都有丰富的市场经验和销售网络，国内药企可以借助这些合作伙伴的本地化资源和渠道优势，快速适应海外市场的法规要求和市场需求。这样的合作能够很大程度让国内药企规避了在陌生市场“水土不服”的风险。

       只是，有得必有失。有潜力成为爆款的药物，可遇而不可求，以license out交易的方式出海，或许也就意味着丧失了一次绝 佳的出海练兵机会。

       对于部分药企来说，在下一次license out交易到来之时，或许可以更谨慎的思考，自己想要的是一个何种的未来，而这笔交易又是否能将自己带到距离梦想更近的地方。