“兵马未动，粮草先行”，资金就是项目管理中的粮草。项目经理和项目组成员往往具有良好的医药背景，非常重视临床研究的专业知识、合规、项目进展速度、项目相关的要求等，但对财务管理往往不够重视。而实际上，财务管理也是很重要的。

       CRO财务管理

       九个指标看住“钱袋”

       在启动项目以后，CRO公司的项目经理需要依据合同，定期查看项目执行情况、工时花费，并与申办方合同中的规定进行核对，在获得申办方批准后定期根据项目完成情况开具发票。同时，项目经理根据合同中规定的工时数来安排相应数量的临床研究人员（监查员、临床研究主管、临床研究助理等）到项目中。

       在CRO公司项目管理的财务管理中，通常要考虑以下因素：

       ★使用率（Utilization）

       使用率是指项目组成员花费到收费项目的时间所占的百分比。这种可计费时间（billable time）与标准时间（Standard time）的比率是衡量产出率的标志。公司人员又可分为可计费（billable）人员和不可计费（unbillable）人员两种。

       一般而言，可计费人员使用率应该维持在80%以上，总体使用率应该维持在65%以上。例如可计费人员的使用率为80%，而可计费人员占比为90%，那么总使用率就在72%。所以，项目经理不但要保证项目组成员80%的时间是用在可计费时间上，同时还要控制不可计费人员的占比。

       所谓可计费时间，也就是项目时间，即合同里罗列的时间，例如现场监查8小时；不可计费时间也就是合同里面没有罗列的时间，例如监查员学习SOP的时间、监查员休年假的时间等。可计费人员是指项目组成员，例如监查员、项目主管、临床研究经理等，不可计费人员如办公室行政助理、业务拓展人员、直线经理等。

       ★完成率（Percentage completed）

       完成率是指在给出的时间内完成的项目预算中规定任务的百分比。完成率可以确定一个项目可获得的可被认可的收益。对于项目经理来讲，准确报告完成率非常重要。

       如果项目进展缓慢，人员成本居高而完成率低的话，那么由于可被认可的收益下降会导致收益下降。在这种情况下，项目经理必须采取措施调整人员成本，同时与财务人员沟通，核算成本和收益的情况。

       例如，原计划有5个监查员被分配在这个项目里，但由于某种原因，项目的进展没有预计那么快，患者入选数量远远少于计划数量。在这种情况下，项目经理可调整监查员数量，以减少项目成本。

       完成率可采用以单位为基础的计算方法，例如计划有100次监查访视，现在完成了30个，那么完成率就是30%。也可以用期限表示，例如计划是12个月，现在第6个月已经结束，那么项目就完成了一半。也有用计算单位和期限结合起来的方法。不同方法的选择基于不同任务的特点。

       ★收益认可（Revenue Recognition）

       收益是指有项目产生的可被认可的收入。收益认可是CRO公司在指定月份从项目中认可收益的过程。需要提请注意的是，合同的类型对收益的认可会产生影响。

       ★收益实现（Realization）

       收益实现是指可计费的时间（billable time）最终转化为公司收益的百分比。对于收益实现的目标应该是百分之百，项目经理有责任将项目成员所花费的可计费时间计算为相应的价格，按照合同要求申办方支付相应的费用。

       ★成本差异（Cost variance）

       成本差异是指收益与成本消耗之间的差异。

       CRO公司从本质上讲是一个人力资源公司，公司赚的钱来自申办方所付的钱与CRO公司雇佣员工所付出的钱之间的差值。

       现在CRO公司成本增高的原因主要来自两个方面：一是监查员工资水平的增高，二是监查员流动率增高。监查员流动率增高，使CRO公司不得不分派更多监查员在同一项目中。项目经理需要计算成本与收益间的差异，不要辛辛苦苦地做项目，到最后发现实际上是亏钱的。

       ★资金消耗率（Burn Rate）

       资金消耗率是指在开展项目过程中资金消耗的速度。通常情况下，CRO的资金消耗会转嫁到申办方，因此申办方的项目经理更应该注意资金消耗的速度。资金消耗的速度应该与项目完成的情况相符合。

       ★项目总成本预算（Estimate at completion）

       项目总成本是指从一个项目开始到结束需要的总成本。项目经理在项目计划阶段就需要考虑到项目的各个环节，对可能产生费用的环节都进行分析，不要漏掉任何可能产生费用的环节。

       例如使用中心化的读片，在收集受试者CT片时，需要去掉受试者的身份信息。如果需要专门的软件来做这个工作，需要考虑软件费用。使用电子病例报告表，需要考虑到有的医院没有网络，需要额外提供Wifi装备等。★储备订单（Backlog）

       储备订单是指已经签订合同、但目前尚未开始的项目，以及正在进行的项目中、尚未完成的剩余部分所包含的服务费。这个数据往往是业务部门最关心的数据，项目经理不一定对这个数据很敏感。

       ★生产率（Productivity）

       生产率也就是投入产出比。由于CRO行业是劳动力密集型行业，不同的部门投入产出比不一样。有的部门技术含量相对较高，较少的人力投入可以获得较高的利润；而有的部门则相反。公司管理层不断发掘新的业务，以获得更高的利润率，但真正开展新业务后，又经常发现新业务不是事先预计的那么有利可图。项目经理负责临床研究各部门的运作，需要对各部门的利润率进行平衡。

       申办方财务管理

       CRO报价是否合理看什么？

       申办方公司的项目财务管理同CRO公司的项目财务管理有相似的地方，也有不同的地方。

       总的来讲，如果是申办方自己做项目，其财务管理与CRO的财务管理相似。但如果是申办方将项目部分或者全部外包给CRO公司，那么申办方的财务管理主要分为两个部分：一是项目预算的制定，二是项目付款的控制。

       一个项目外包给CRO，总共需要多少费用，是由两个因素决定的。一是CRO不同的人员花费在这个项目上的时间，二是CRO公司不同级别人员每个小时的费用。两个因素综合考虑，形成了一个项目的总价。

       看CRO公司的报价是否合理，就应该站在CRO的立场上，看一个项目下来，需要花多少人力和物力。临床研究的成本很容易计算，就是一个人力成本。估计一个项目下来需要多少CRA、多少项目经理，他们在这个项目上要花多少时间，这段时间里要付给这些CRA和项目经理多少工资、奖金和福利。在这个成本的基础上，再加上一个项目的利润率，就可以得出一个项目的总报价。

       申办方对CRO的付款有两种方式：一种是根据项目的节点（Milestone）付款，另一种是根据每个月完成的实际工作，按月付款。两种付款方式各有优劣。例如，如果申办方因为自身的原因造成项目的拖延，那么按照节点付款对申办方有利。如果CRO的报价不够清晰，报价中的很多时间没有对应的具体任务，那么按照实际完成工作付款对申办方有利。

       让项目的花费符合预算，并能够顺利进行，需要项目经理在财务管理方面的经验和技巧。