众所周知，这么多年来民营医院一直遭受着批评指责，但一码归一码，民营医院为了生存，为了获得持续发展的能力，也在竭尽全力提升用户体验的重要性和发展医疗服务能力。其中，发展能力只是民营医院的“明修栈道”，自我修复的能力或才是“暗渡陈仓”。由于民营医院不具有局外人视角，相对缺失大视野，加上转型上升通道的困难，构成了这样一个基本面：发展方向不明晰，管理层内部站队，或内斗消耗，致使民营医院现今在专业化运营及多元化商业变现方面，棘手不已。

       事实上，民营医疗的跃升不是努力就可以，一方面要承担巨大的成本、压力和风险，另一方面靠的是机会、认知和资源，机会这东西可遇不可求，资源优势不是一朝一夕可以具备，唯一可依赖的似乎只有认知。

       显而易见，民营医院存在理解用户这方面的认知差距，这些问题却无人过问。

       原因有二：

       第一，大多数民营医院以往经营模式的可行性尚未得到完全证明，不但在获得医院能力价值效益之路上任重道远，而且盈利能力也远远不足。

       事实上，用户当今需要的是足够的尊重，民营医院却一直吹捧的卖点是“优质服务的医院”就沦为了简单的文字游戏。

       比如，当医院品牌在教化消费者时，医院往往都是自信的——让用户了解医院、认识医院，形成清晰的认知之后，用户消费自然就会掏出钱包，于是服务品牌会用各种方式解构技术；但当医院品牌去讨好消费者时情况就不一样了，医院需要表示了解用户、认识用户，与用户消费达成的一种共识，就是对医疗服务各种方式能够理解的一种文化。

       第二，民营医院在用户营销遇到瓶颈的大背景下，缺少更具意义的行业趋势探索。

       比如，如何寻找医院的突破点、增长点，怎样在医疗服务产品、运营模式或医院能力价值方面不断拓展自身边界。

       至今民营医院依然利用强化营销手段去触达用户，营销形式也在花样翻新，费用也水涨船高，试图因此得到服务品牌形象上的提升，反而因此沦为用户增长趋缓的笑柄。所谓趋缓是当民营医院拿着实力这把尺子去丈量市场的时候，市场本身已经被改变。

       现在大多数医疗用户主动寻找医院的需求已经逐渐减少，而通过推荐去就医的现象却极为常见。从民营医院的企业角度看，其面临的不只是危机，本身业务单一，还有技术含量不够极易替代带来的风险。

       由此可见，庞大的市场对应的却是落后的结构化形态。显而易见，民营医院组织架构与内部流程制度的完整正是体现运营业绩的管理效率。组织架构正是战略的外骨骼。做架构调整则属于典型的“晴天修屋顶”，用基于技术洞见的创新方式解决缺位和失效难题，优化规模而非收入。

       民营医院组织架构及制度流程是其商业模式的核心，是能给医院创造价值的堡垒，但作为商业的基本常识却被民营医院管理者忽视，并没有铭记在心。

       对于在规模化、专业化、信息化上全面落后，小规模分散医疗服务比重大的民营医院来说，民营医院结构化转型势在必行。寻找新的业务发展方向，掌握技术和渠道赋能可以完成资源整合，打通从产品到营销到市场反馈的各个环节，最终形成生态系统的闭环构建，将核心掌控权握在自己手中，这是一项具有生命力的战略任务。

       这些举措不仅可以解决民营医院长期存在的内部流程机制不健全，中间环节多，运维成本高等问题，也可以让自身的利润得以化。

       强化医疗服务线下场景对民营医院至少在两点是有明显价值的，第一，流量入口补充；第二，线上服务和用户的再次延展，以降低整个医院的创新成本，适应新时期的发展。

       一方面，医院通过对医生专家角色这块并不成熟的市场，在不断的创新教育中逐步打破认知常态的桎梏，要教育的不单单是专家医生，还有所有的员工，让他们从看“流量”向看“质量”转变；并因参与度、掌握话语权程度、对专业临床决策的主导程度的不同，名医仅仅是过去，逐步培育商业诉求。加快创新内部流程、业务模式等方面的变革；

       另一方面，通过转型逐渐转变医院由老板意志驱动的组织决策和发展更具洞察力。让能影响每个人的优秀产品带动市场增长，都为下一阶段发展提供燃料和动能，医院管理者逻辑缜密、擅长从专业角度分析问题、视野的确就会有一定的眼力见，能够认知清楚行业边界，做起来就会得心应手一些。