牙科连锁如何提高服务可及性？

       口腔领域，国外的巨头主要是集中于器械，而国内主要是连锁终端。随着消费主义在医疗领域的渗透，作为市场化程度非常高的口腔领域，一直受到资本的重金加持，数字化热和连锁热，是口腔领域这几年的热门。

       但是口腔连锁一直存在医生成本高、异地扩张盈利难、单品牌和多品牌战略等问题，从全球范围来看，可行的连锁模式是什么样？我们试图从一些标杆案例中找到答案。

       本期主角是美国DSO中代表企业Aspen Dental，动脉网对这家企业进行了解读。

       美国牙科市场的格局与中国市场相比，从规模、成熟度、公立民营力量对比、民众对民营医疗的信任度、牙科保险普及度、个体牙医融资渠道以及证照办理难度都有很大差异，市场处于不同阶段，DSO模式仅供参考和借鉴。

       眼科零售连锁的启发

       Aspen Dental的发展壮大，与创始人对医疗产业的理念和理解，关系甚大，而这个人就是其首席执行官Bob Fontana。

       在加入Aspen Dental之前，1995年，Bob Fontana曾创建East Coast Dental，并担任总裁，从此开始积累他在牙科诊所管理领域的领导经验。

       2年后，诊所与当时规模还很小的Aspen Dental合并，并担任CEO至今。2003年，诊所规模达到50家，开始引起私募股权公司的兴趣，Capital Resources Partners 于2004年向Aspen Dental投资了1870万美元，2010年，Leonard Green＆Partners LP以低于5.5亿美元的价格收购了该公司。

       单从DSO规模上来说，Heartland Dental以900家诊所的规模排名第一，Aspen Dental规模第二，而DSO主要提供非临床和行政服务，这在前文（参阅：900家诊所、KKR重金投资，口腔连锁模式在美国跑通了？）已经详细提及，不赘述。

       同样是头部的DSO，Aspen Dental与Heartland Dental在服务的内容上自然有很多共通之处，比如在教育培训和业务支持上，然而其增长战略和运营模型上，则属于两种体系。

       Heartland Dental对旗下诊所并不拥有所有权和控制权，通常是服务合约关系，而Aspen Dental往往对诊所拥有控制权，牙医是合伙人或者股东的概率高，因此，Aspen Dental选择的路线是在统一品牌下进行全国扩张，这就决定了其连锁复制模式的不同。

       Aspen Dental通过取得诊所固定资产所有权、制定销售业绩目标、把控诊所上下游价值链等形式实际控制旗下口腔诊所。

       作为创始人，Bob Fontana毕业于纽约州立大学波茨坦分校，主攻艺术、经济学和管理学，非常注重Aspen Dental的运营模式打造以及跨区域合作能力的协调，在他的领导下，Aspen Dental从1998年成立至今，已经从美国东北部的发展成为头部的DSO，旗下诊所超过750家。

       Bob Fontana是从什么时候认识到DSO模式的增长潜力？他在接受Apex360采访曾提到创立于1961年、全球的眼镜零售企业Luxottica陆逊梯卡集团，他认为这是真正以消费者为中心的医疗保健模式之一，重塑眼保健行业。

       “我看到Luxottica这样的企业的成功，我想知道在齿科行业，是否可以尝试做类似的事情，支持在共同品牌下运营时为患者提供有价值的服务。虽然DSO模式并不一定是新模式，但我相信在牙科行业内创新的机会非常明确。”Bob Fontana坦露，截至2014年年初，Aspen Dental已经在美国33个州有近550家诊所，而且增长的速度没有停下来，2018年年初超过600家，2019年则达到750家（38个州）。相比2011年才300家的规模，增长速度令人惊讶。

       资料显示，Luxottica陆逊梯卡集团的生产工厂遍布于全球多个地区，同时也拥有庞大的零售网络，集团每年制造眼镜数量高达7,500万副，每分钟就会有143副Luxottica眼镜被销往世界。集团旗下有眼镜零售品牌LensCrafters，是北美眼镜零售连锁店，Luxottica于1995年收购LensCrafters眼镜连锁，公司一直致力于将专业眼检设备、专业验光师和520标准眼睛健康检查带给消费者。

       以Luxottica“零售”模式为参考，Aspen Dental的一个核心发展理念和模型就是，为消费者提供易于获取、便捷，同时支付方便的口腔医疗服务，使患者获得他们非常需要的牙科护理可及性更高，因为在此之前，口腔医疗普遍存在服务过度分散的问题，大多数时候“需预约、需排队、治疗周期长”，同时在线媒体未普遍之前，价格不太透明。

       Aspen Dental如果成功打造一个医生可以自由地专注于患者护理，不用操心非临床的事情，而同时患者信得过的品牌，这是一件挺酷的事。

       成长的痛苦

       根据ADA数据，从2011年开始，美国齿科连锁的比例一直在稳步上升，虽然医生单独执业的诊所依然是主体，但是集团化比例上升的趋势可见，DSO就是其中一支推动力量。

       大变量是，消费主义趋势将继续推动医疗保健的转变，因为患者需要更多选择、更好地获得优质医疗服务。Aspen Dental选择的是统一品牌、高度一致的牙科策略，那么在具体吸引牙医选择加入其中并享受这种模式所带来的所有好处时，Aspen Dental是如何推动的？如何去解决一些棘手的问题？以下将主要分析。

       临床自主性，掌握在谁的手里

       在发展初期，Aspen Dental面临的一个主要问题就是花费大量时间来克服医生的误解，因为在服务患者时，Aspen Dental有一些标准化的流程，比如服务老人，会限制患者在牙椅上的时间、确保在规划治疗时评估患者的病史、以口头和书面形式与患者及其家人/护理人员进行彻底沟通、确保治疗符合患者的年龄和病情、为患者提供分享经验的机会，使他们感到受到欢迎和关心等。

       一系列规范下，本质上是提高医患服务的效率和质量，但这就需要澄清所有Aspen Dental的诊所都是独立牙医拥有和操作的，并且牙医拥有100％的临床自主权。某种程度上，这有自相矛盾的方面存在。

       “DSO已经存在了几十年，但仍然存在很多关于模型本身的错误信息，即使在专业的牙科社区内也是如此。这是我们与其他DSO共同面对的挑战，而且由于我们支持的诊所共享一个共同的品牌，我们遭遇的误解可能最深。”Bob Fontana曾公开这样表示。

       无独有偶，在眼科行业，20世纪80年代，LensCrafters的模式也引起来眼科界的巨大反应，患者可以在LensCrafters的零售店里1小时内获得定制眼镜并带有退款保证，这种快捷的模式，当时也引起了专业医生对临床自主性和患者护理的担忧。

       眼科可能是最容易标准化的医疗健康领域之一，因为它具有更低的成本、更标准化的治疗手段和更多的消费者选择，DSO模式引领牙科产业的变革，自然也不会一帆风顺。

       医生也是“消费者”

       解决上述问题的关键是服务好医生，在Aspen Dental的体系内，“消费者”不仅是指患者，同时也是医生，一直关注这两个主要的利益相关方群体。

       在Aspen Dental内部，已经建立一套完善的牙医的需求服务模型，为每个Aspen Dental诊所提供业务支持，这反过来又使牙医能够专注于照顾患者和建立临床团队，医生们会经常聚在一起，就复杂的病例互相协商和讨论。

       Aspen Dental支持的诊所医生，会高度参与诊所的日常事务，这跟传统的个人执业牙医相比，没有什么区别。在这两种模式下，牙医都会准备启动资金、购买诊所、雇佣和管理自己的员工。他们拥有自己的患者记录并拥有100％的临床自主权。同时，诊所所有者支付雇员工资，包括助理牙医、卫生士和牙科助理，就像传统的私人牙医一样。

       Aspen Dental的独特之处在于，牙医选择在一个共同的品牌下运营自己的诊所，共享旗下的医生资源，并充分利用随之而来的非临床的所有利益，如在经营、财务、法律等多个层面获得集团支持，这让消费者在每家店的体验其实都是一样的。

       在品牌宣传上，Aspen Dental签约了赛车明星Danica Patrick，成为该品牌的代言人，同时一直开展社区捐赠计划，为有需要的人提供免费牙科护理服务，比如退伍军人。某种程度上，也为医生制造了一些品牌势能。

       对诊所利润的追求

       伴随着争议起来，Aspen Dental面临另外一个棘手问题，就是如何与诊所牙医分享利益、保证投资人退出机制。公司在发展过程中，完成了多笔股权/债券融资，由私募股权公司控股，如Ares Management LP和Leonard Green＆Partners LP、American Securities LLC等，Aspen Dental的发展离不开资本的助推。

       Bob Fontana曾表示，私募股权公司大约在五年后希望退出业务，而收益关键是业务增长，而Aspen Dental新开店的速度较快，新店在初期往往会造成利润拖累。在2011、2015年和2017年这三年，公开的资料显示年收入分别达到5亿、6.75亿和7.80亿美元。但税前利润，仅为千万美元级。

       压力之下，Aspen Dental 一直避免不了过度医疗、从事夸张性广告和营销活动的指控，比如针对低收入人群，患者抱怨经过检测之后，会被医生推销不必要的高昂的治疗。盈利的压力，迫使部分牙医有增加收入的冲动和行为，投诉多。

       一些离职员工透露，Aspen Dental会精心追踪每个诊所的收入目标和牙医的账单，年薪和奖金机会也随着完成目标的程度制定，但Bob Fontana曾在公开媒体中予以否认，医生只负责临床，不合格的诊所经理将面临解雇的风险。

       2015年6月18日，Aspen Dental由于干预医生临床决策、与诊所共享收益、试图误导消费者，Aspen Dental被纽约州法院判处45万美元的罚款。

       判决文书中针对Aspen Dental的调查显示，Aspen Dental存在雇佣毫无口腔医疗经验的人士作为诊所销售经理、设定激进的业务指标、授意员工不顾患者真实情况添加昂贵的附加服务于产品等多项违规行为。在美国绝大多数州，是不允许非牙医开设牙科诊所并从事医疗服务。       

       磕磕碰碰中前进，一言以蔽之，托管运营一家诊所的难度，往往并不比重金开一家门店自己运营的难度低。这种情况在国内也常见，凭借互联网+医疗崛起的一些三方牙科托管或运营平台，关停或者转型的例子并不鲜见。

       重新定义牙科服务的可及性

       一边是完整的运营模型，一边是在运营中遇到的现实压力，Aspen Dental选择的解决办法是主动出击，扩大牙科服务的可及性。

       事实上，今天的消费者，在选择牙科保健时可以获得比以往更多的信息，比如通过twitter、Yelp等在线评论和社交媒体，任何牙科诊所都面临提高服务的优质程度以及可及性的问题。

       如何做？早在2016年，Bob Fontana在接受Apex360采访时表示：“医疗保健的提供方正在发生变化，因为消费者的需求在升级，比如催生了遍布的急诊护理中心，或者像CVS或沃尔玛这样的传统零售商中的健康诊所。消费主义的上升意味着机构要真正以以患者为中心，做医疗产业，眼光要看长期。”

        Aspen Dental计划在2019年第二季度在佛罗里达州坦帕市开设另一家Walgreens合作药诊店，医疗健康领域的真正创新总是在不知足不觉中悄然向前推进，每一次场景变迁创造的新需求，甚至会引起一连串的体系重构。

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