2023年，医药领域的人才流动比以往来得更猛烈了一些，特别是跨国大药企（MNC）的中国区高管人事变动，不只频繁，甚至可以说是大刀阔斧。这样频繁调整岗位的背后，既有新冠疫情大流行之后的影响，也有地缘政治的考量。但如果深入追究起来，最本质的原因应该是在大变动时代到来之前，MNC对未来的焦虑导致。

       风云变幻

       如果非要给2023年中国制药行业的发展氛围做个比喻，那么一定是“冰与火之歌”。

       历经长达两年的单边下跌，制药行业整体的估值出现了大幅缩水，各大细分板块惨不忍睹。仿制药在集采一轮又一轮的压力下，落后产能正被不断淘汰；生物医药的一级市场资本寒冬依旧凛冽；就连旱涝保收的“卖水人”CXO都宣布下调业绩预期。

       在这种窒息氛围的另一面，却是“出海”的火热局面。

       百济神州的替雷利珠单抗、君实生物的特瑞普利单抗已驶向欧美，紧接着和黄医药的呋喹替尼、亿帆医药的艾贝格司亭α注射液相继登陆美国市场；License-out再创新高，全年对外BD交易超过50笔，已披露交易总金额超400亿美元；国产ADC被MNC大量扫货，翰森制药、映恩生物、百利天恒，一笔大过一笔的交易额令人瞠目结舌。

       在“冰与火”的形势之外，另有反腐“利剑”高悬。

       可以看到，当前中国制药行业的市场环境正在发生各种变化，法规体系、准入体系、支付体系、合规体系正在不断完善和发展，对于跨国药企本身不仅需要在战略上调整重心，对新环境进行运营和能力建设等等一切都需要人才的适配。

       通过人事的变动，我们也可以从侧面窥视到各大MNC的战略趋势。

       辉瑞--大收购大调整

       初进入2023年，辉瑞便官宣两项人事变动：任命戴文捷为中国基础业务负责人，任命刘菁被为炎症与免疫事业部总经理。

       这两项人事调整，辉瑞在相关任命书中阐明了背后考量，“对于战略上不再适合由辉瑞推广的成熟产品，将由戴文捷所率领的中国基础业务部负责其商业化合作战略和执行。”辉瑞表示，未来几年将上市更多创新产品，为了能更聚焦于必赢和核心产品，辉瑞将探索和拓展成熟产品的第三方商业化合作模式。

       疫苗产品线人事调整则贯穿下半年。6月，辉瑞中国疫苗事业部总经理张凌燕离职，由老将杨蓓接任；9月，郝毅、施印莉和金欣庆分别被被任命为辉瑞疫苗事业部北中国区销售、南中国区销售和市场平台负责人；11月底，辉瑞中国解散了疫苗团队，将13价肺炎疫苗，也是辉瑞在中国唯一的一款疫苗产品，外包给了上药旗下的科园贸易。

       辉瑞的医院急症事业部分为基石产品业务线和创新产品业务线，也在9月完成了调整：许德才担任基石产品业务负责人，古光平担任创新产品北区销售团队负责人，纪莹担任创新产品南区销售团队负责人；基石产品市场团队由李阳负责，创新产品市场团队由王积华负责。

       在完成对ADC龙头Seagen的收购之后，辉瑞计划创建一个新的辉瑞肿瘤事业部，将肿瘤商业化和研发业务整合在一起。对于非肿瘤业务，按照2024年1月1日生效的新架构，将拆分为两个部门，一个专注于美国，另一个专注于美国以外的全球其他地区。

       这一计划之下，是辉瑞中国区肿瘤事业部总经理王怡亲的离开。

       表1.辉瑞人事变动情况

       数据来源：药智头条整理

       罗氏--准备大展拳脚

       在今年的进博会上，罗氏眼科携旗下全球首 个眼科注射双特异性抗体法瑞西单抗（罗视佳）重磅亮相。法瑞西单抗被誉为眼科领域近20年以来第一个具有新型作用机制的治疗选择，能以更少的玻璃体内注射次数，帮助眼底病患者达到持续的视力改善和疾病控制。

       今年上半年，法瑞西单抗销售收入达9.57亿瑞士法郎（约10.5亿美元），同比增长5倍，罗氏的眼科“王 者”地位再次得到巩固。

       法瑞西单抗于今年12月在中国获批，但相应的人事调整在早前便已开始。

       6月，罗氏中国客户交互业务模式特药领域（眼科、神经科学、抗感染及免疫）负责人陈少峰因个人原因离开罗氏；为配合全球眼科产品战略布局，并实现眼科产品在中国的商业化落地，8月，罗氏任命徐兰兰担任全新成立的眼科治疗领域负责人一职；9月，罗莉莎将加入罗氏中国，担任眼科治疗领域医学事务负责人。

       随着流感季的到来，玛巴洛沙韦片（速福达）迅速成为新一任“网红”流感用药，凭借卓越的产品特性，速福达被更多患者青睐，也逐渐成为了罗氏的重磅产品。

       为了布局玛巴洛沙韦的推广，罗氏在8月末将原抗感染、神经与罕见病治疗领域医学科学团队将拆分为：神经与罕见病治疗领域和呼吸与抗感染治疗领域。自9月起，周薇担任神经与罕见病治疗领域医学事务负责人，庞智谦担任呼吸与抗感染治疗领域医学事务负责人；12月，罗氏任命夏晓勤为抗感染团队担任治疗领域负责人，直接向罗氏制药中国客户交互业务模式特药领域负责人陈凯娟汇报。

       表2.罗氏人事变动情况

       数据来源：药智头条整理

       赛诺菲----失落的2023年

       赛诺菲的2023年似乎过得很不顺遂，仅10月27日这一天，其股价突然暴跌19.13%，市值蒸发257亿美元，上演了MNC近十年最大的惨案。这惨案的导火 索是一份增长不及预期的三季报，以及更新的“play to win”战略计划。

       这份更新的战略计划或是在8月底的全球管理层大变革后产生的。今年8月底，赛诺菲宣布多位高层人事变动：任命HoumanAshrafian为全球研发负责人，任命MadeleineRoach为全球商务运营负责人，任命EmmanuelFrenehard为全球首席数字官，BrianFoard接任全球特药负责人。

       作为赛诺菲的第二大收入来源国，中国区的调整也很快随之而来。9月，赛诺菲中国在其官微宣布，设立赛诺菲大中华区总裁、中国研发负责人、中国普药事业部负责人和中国制造与供应链负责人这4个新的管理职。

       施旺被任命为赛诺菲大中华区总裁，并将继续向赛诺菲执行副总裁兼普药全球事业部负责人夏立维汇报。施旺将与关键职能部门合作，全面领导包含特药、疫苗和普药三个事业部在内的赛诺菲中国整体业务，消费者保健业务架构保持不变。

       何国玲被任命为中国制造与供应链负责人，向赛诺菲全球执行副总裁兼制造与供应事业部负责人汇报。她将带领生产制造、供应链和质量管理团队打造行业领先的卓越制造和供应链来支持中国的优先关键事项。

       据了解，此次全球管理层变革是深化战略的动作之一，但愿这样的架构调整能让赛诺菲重振雄风。

       表3.赛诺菲人事变动情况

       数据来源：药智头条整理

       阿斯利康----动了又动

       2023年的阿斯利康组织架构调整得异常频繁。

       年初，阿斯利康的中国呼吸、消化及自体免疫事业部的消化口服团队包括市场部及销售专队，被转入阿斯利康中国全渠道事业部，成立消化口服产品线业务团队。

       8月，阿斯利康中国宣布将呼吸、消化及自体免疫事业部正式拆分为两大事业部：呼吸吸入和生物制剂事业部，以及呼吸雾化/消化/疫苗和免疫疗法/自体免疫事业部，并分别任命两位负责人陈曦和林骁。

       12月，阿斯利康再次进行部门调整，现隶属于阿斯利康中国全渠道事业部的消化口服业务部，包括市场部及销售专队，将又全部转入阿斯利康中国呼吸雾化、消化、疫苗和免疫疗法、自体免疫事业部，与消化针剂团队合并，成立消化产品业务部。

       伴随着频繁的组织机构调整，负责人变动的频率也逐渐加大。11月，阿斯利康中国副总裁、肿瘤肺癌事业部负责人刘明因个人原因离职，继任者为张凌燕，曾在2006-2013年阿斯利康担任过肿瘤南西区销售总监。

       近年，阿斯利康面临集采的压力越来越大，大单品布地奈德吸入剂丢标，年销售额超过30亿的埃索美拉唑注射剂被纳入集采，都对阿斯利康的营收造成较大压力。

       表4.阿斯利康人事变动情况

       数据来源：药智头条整理

       次元壁尚待打破

       事实上，跨国药企人才在中国的流动率并不低。对人才的流动，学术界有个论调，即对于外部人才引进来讲，从入职开始之后的18个月期间，往往需要建立有效的融入计划。

       言外之意，如果在18个月中被引进的人才还并不能顺畅的融入到新公司的组织文化、战略计划以及行动方案之中，往往意味着这一跳槽是不成功的。体现在医药行业的人才流动里面，则是难以打破的“18个月魔咒”。

       但对MNC中国区来说，又有个特殊性，MNC的高级人才流动，更多地集中于外资企业与外资企业之间的相互流动。关键的原因可能是，MNC组织框架或是文化理念在很大程度上有相似之处，因此转换起来并不是一件特别困难的事情。

       如今年1月，原默沙东中国战略客户管理部负责人吴泽发跳槽至欧加隆，任中国区总裁；7月，原礼来中国糖尿病联盟事业部负责人韩婷，跳槽至默沙东中国，任产品生命周期管理负责人；11月，阔别阿斯利康近10年的张凌燕，再度回到老东家，出任肺癌事业部一把手。

       中国的本土医药企业也不是没做过“抢人”的事，目前各大风头正劲的Biotech高管基本从是从MNC挖过来的人才，如百济神州的吴晓滨，入职前已是辉瑞原大中华区总裁等。

       但这些人才，许多都留不住。

       中国创新药发展还不到十年，资本的催生促进了行业繁荣，也一定程度上扭曲了产业逻辑。不缺钱的创新药企，却出现了“越是高薪挖人，却越是留不住人”的困局。

       一个在成熟外企平台待过的高层人才，习惯于成熟的产品、齐全的团队，只负责相对狭窄专业的业务；而到一个创新药企，需要成为既懂资本，又懂研发，还要懂市场的多面手。习惯了外企相对恒定的价值观和文化的外企人才，要面对中国创新药企不同出身老板的特色，更是一种挑战。

       结 语

       几乎所有的MNC在面临时代大变革的选择面前，在利润与未来之间，都毫不犹豫地选择未来，因此我们才看到谋篇布局式的人事变动。通过这些调整，国内药企其实可以学到很多东西，比如契合产品的业务线条改革，战略调整前后的跟进布局等等，而不是仅仅药企老板一拍脑门的冲动型决定。

       不过目前看来，本土药企的观念也在慢慢转变之中，希望在本土药企观念成熟以后，本土药企和外资药企的人才流动能够破壁。