30日晚，消息称，辉瑞普强五位总经理全部离职。如果没有记错，这应该是近年来医药企业的第一次全部业务总经理离职，辉瑞不愧是宇宙药厂，连组织架构变动都是唯一的，与众不同的。

       4+7之后，企业纷纷寻求应对之道，辉瑞宣布成立辉瑞普强。4+7扩围，这一波已不再是试点，国家集采模式形成，奠定了中国医药生态格局，创新与仿制是未来医药企业的不二选择，作为能够掌控千变万化的辉瑞，再次让世界“大跌眼镜”，辉瑞将与迈兰组成新的仿制药集团，迈兰普强。

       狼真来了，你准备好了吗？

       2018年5月2日吴博士加入百济神州任中国区总经理兼公司总裁，离开工作15年的辉瑞。2019年9月10日，辉瑞普强集团全球总裁高天磊（MichaelGoettler）向员工宣布，辉瑞普强领导人Frank.Wu将离任，寻求其他职业发展机会。

       作为行业翘楚，离开全球领先的百年制药企业，意欲何为？只是因为职业瓶颈，抑或是更具有挑战的机会？

       在笔者看来，作为行业顶级大咖最重要的能力就是预测，对行业，对未来的预判，任何选择都是深入分析，对未来预测后成熟的决策。

       中国医药市场的发展，更加趋同欧美市场，逐步的走向规范和秩序。吴博士早年海外经历与其职业高度，早早预测中国医药市场巨变，因此加入全球创新药企。Frank.Wu作为直面4+7的领导，带领普强应对医药市场深刻变化，无奈又遇上了4+7扩围。

       大人物有大人物问题，小人物有小人物的烦恼，其实两位遇到的问题，也是几百万中国医药从业人员面临的问题。

       中国的医药格局将不再是国企与外企之争，而是专利药与非专利药企之争

       随着中国医改的不断深入，从研发、生产、流通、营销等各环节的持续改进，帮助中国医药领域迅速与国际接轨，推动中国医药企业的转型升级。

       过去，外资药企过期专利原研药在国内一直享受专利药层次待遇，定价和政策都优于国产药品。而国内药企仅处于粗放的经营中，不需要精准战略也可以为继。但随着行业在政策变革，本土药企逐步探索前进，悄然崛起。

       十九大**“深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。”医改在18年快速推进，从医疗、医药、医保等三方面形成合力，加速政策落地，促进医药企业升级转型。未来，中国医药竞争格局将发生重大变化，逐步形成专利药与非专利药的竞争格局，逐渐趋同于发达国家医药产业格局。例如美国专利药与非专利药的金额比为8：2，而数量比为2：8，仿制药企业将覆盖更加广阔的患者群，但是市场份额却不大。

       未来的非专利药企业需精兵简政

       1.仿制药企业面临医药代表裁员趋势

       中国的仿制药企业应该一直是具有中国特色和受中国国情保护的，仿制药价格高，质量参差不齐，但是依然畅销。随着4+7扩围国家集采模式确立，未来仿制药推广模式将趋同欧美，医药代表将大幅锐减。这次集采叫的最响亮的一句话“7分钱氨氯地平片能请得起代表做临床推广吗？”

       无疑，仿制药企业必将采取低成本的运营方式。换句话说，就是在医药销售人员招聘中将优先考量的因素已不再是专业、职业，而是最优性价比。就如此次普强迈兰合并将极大程度上降低辉瑞既往的高人力成本，使得其人力成本符合非专利药企业水平。

       医药代表需提前做职业规划，未来20-30年，如何规划自己的职业生涯？如何重塑自己的职业价值。

       2.销售经理也将逐步缩减

       一旦临床代表大幅缩减，势必在销售链条上的各级管理者也将相应缩减。在辉瑞公告中有一句“普强中国业务团队架构调整的目的是为了适应中国市场环境的变化，建立一个更加高效和扁平化的管理模式。”因此，在未来非专利药企业组织势必更加简单、扁平，而由此带来的业务模式向简洁、快捷转化。但是从辉瑞普强新架构中依然未看到区域合并的趋势。

       试问，代表都没有，需要用经理吗？毕竟一年能节约几十万/人。

       3.市场部从业务驱动向服务转化

       非专利药企业由于销售队伍锐减，其实市场部的功能或重要性是增加的。尤其是对于目前医药代表减少，需要使用更加低成本、快捷、简单的方式覆盖医生，多渠道MCM的推广方式将在未来非专利药企业流行。借助第三方平台，通过个性化的项目覆盖更多医生，获得反馈。非专利药企业的MCM营销也将推动医药行业数字化影响水平。

       市场部人员也将大幅减少。很可能一个公司有多个业务部门但是只有一个MD，每个产品经理负责多个品牌的管理，从功能上已经不再是业务驱动，更多的是对一线业务或是临床医生的服务，这一点有点像代理制企业的市场部运作模式。

       4.医学事务也将趋同于市场部职能，服务支持，同时也伴随减员

       医学的价值在医药企业是毋庸置疑的，上市前暂且不论，就是上市后医学事务也对企业产品生命周期管理给予重要贡献。好的医学事务，不断丰富产品临床价值，多维度，多角度的医学研究，甚至开展一些研究可以增加或改变适应症，这都是极具价值的，未来在非专利药企医学部的价值受专利药的生命周期影响，也不可能有太大作为。但是也不能一概而论，很多老药焕发新春就是医学的妙手回春。

       最后留下来的应该就是商务和政府事务，前者与集采办公室沟通报价及维护关系，后者则需要确保企业获得第一手的政府信息。

       如果减员后，我们的出路

       1.向行业内转化

       （1）向上转化：有条件的转入医药产业链上游，如研发、临床及BD，随着竞争的激烈，未来制药企业的竞争都在上游。

       （2）跨企业转化：有人脉关系的可以从外企代表转去国内企业市场部或医学部。

       2.转向其他相近行业

       如外资保险公司。保险与医药销售有很多趋同之处，大公司氛围，福利好，待遇好，因此，有很多朋友已经转向外资保险公司。

       非专利药企业制胜之道

       1.降低运营成本，是企业长期需要关注的战略

       降低人力成本，是企业增加效益的常规方法。可以通过裁员迅速降低运营成本，在财务报表上体现出更好的利润。同时在未来职位功能设置时，招聘更具性价比的员工，不要设想对现有员工的减薪，这将对企业的长期组织发展不利。

       幸运的是，裁员不是降低人力成本的唯一途径，公司还可以考虑缩短工时、休假和绩效薪酬，作为裁员的替代方案。

       简化组织架构使其更加扁平，从而提升组织效率。从目前看，制药企业都在不同程度的使其组织更加扁平，更少的职位，完成既往更多的工作。例如辉瑞在组织机构扁平化方面就已经先人一步，在2018年就完成了非业务部门的组织机构扁平化，将少于七人的团队汇报线上移。

       促使减少浪费，是企业运营部门能力的较大体现。较为规范的企业都在不同程度的减少或避免浪费，例如减少不必要的出差行程，精减繁杂工作程序等，从而建立起高效率高质量的企业工作文化。当然，这一部分需要企业运营部门下大力气，而不是强行规定和制约，习惯和文化的养成并非短期成果，需要长期坚持。列举一个小小的例子：有的企业升级打印纸张管理，员工持员工卡在打印机刷卡打印，运营部门根据个人打印数量进行分析，这样的举措与之前不加管理相比，节约了纸张用量，避免了不必要的浪费。

       2.增加过期专利布局

       早期布局，建立研发优先战略。在国外具有100年历史的跨国企业，无一对研发都非常重视。尤其是非专利药企，对创新药企的研发布局需要尽早了解，以获得其创新药的专利到期以及未来销售预测。

       优化产品组合策略，使强者恒强。产品组合策略非常重要，这对企业的战略规划部门要求较高，企业是从哪个领域开始发展，与企业的自身优势能够匹配，以适应环境和竞争对手之间的变化。例如罗氏早年就在强化其肿瘤发展战略，成为耳熟能详的“抗癌一哥”，早些年知名品牌罗氏芬等已经成为历史。

       响应国家政策，保持与国家产业战略步调一致。在各国医药产业发展都关系国计民生，属于关系国民经济的重要产业，因此需要企业时刻关注国家战略变化，了解政策导向。例如，中国在建立国家基本药物制度过程中就存在部分药品短缺而不能满足“保基本”这一根本理念，因此卫健委发布短缺药、仿制药清单，搭建会商平台，鼓励企业与国家产业战略步调一致。

       3.寻求合资或并购，也是目前很多非专利药企业致胜的有力途径

       目前各大企业积极拓展BD业务或实行海外并购，以寻求获得更广阔的海外资源，进而丰富其公司的自身产品线。主要原因在于国外研发机构和研发型企业发展较早，但是又不具备全球拓展的能力，因此在主要市场都在寻求合作伙伴，扩宽产品销售渠道。

       与外国企业合资，拓展国际市场。近期有多家企业与印度仿制药厂合资，未来借助印度在全球仿制药领域的经验与渠道，最快速使得中国企业懂得国际竞争规则，从而更快进入国际市场。但是这一部分也需要进行充分论证，既往中国几家与医药巨头合资的药企，进入国际市场的愿望都未能实现。

       遇到中国医改的临门一脚，我们是艰难的，也是幸运的。我们太难了，是因为变化如此之快，从未经历。我们幸运，是因为留下来的将是精英。