最近客户审计比较多，平均每周都会客户来，每家客户审计结束审计报告中都会开出几条缺陷项，要不显得自己没来过一样。缺陷项多意味着整改项也多，与之有关的CAPA（纠正与预防措施的简称）就比较多。我单位规定的应进入CAPA系统的事件有工艺流程、现场操作、让步放行、质量审计报告、投诉、召回、偏差、不合格项、质量检查和审计、退回的产品和其他来源的质量数据等。
因此按规定来说，审计缺陷的整改是要发CAPA的。但最近几次审计发出去CAPA后，按时交回的却不多，CAPA都按照正常的流程向缺陷负责部门发送CAPA，但目前对于CAPA的调查的不完全或不及时却是非常普遍，极其普遍的。
审计后相关大部分CAPA都出在生产和检验部门，最近生产订单量大，正常生产活动较忙，相关CAPA责任人员，无睱顾及CAPA，导致我做为质量部门负责追踪CAPA的人，要反复催促他们，而车间的各位技术人员反而把CAPA当做麻烦和额外增加的工作来对待，最后的态度的就是根本原因调查的参与度不高，抱着跟我无关的心态，参与不参与全看心情。二是调查程度不够，因为是麻烦呀，都不愿意花精力去探索根源。基本上所有缺陷调查的原因都是因为疏忽大意，没交接清楚，忘记录填写了等表面原因，再有就是整改的出发点不对，只纠正了而没有预防，你说我记录方式不能，那我就改成你要求的方式，你说我取样没有代表性，那我就改成你审计时你建议我们的方式，现阶段大家处理问题的最终目的是"关闭调查"而不是"转化提升"，将麻烦转变为补丁，完善体系。
不知道做质量管理的朋友有没有这种感觉，自从从事QA工作以来每隔几天就会抓狂一次。倒不是说企业内部的制度怎样，毕竟制度都是一步步完善的，问题不好解决是因为谁都不想给自己惹一堆麻烦，自然能推出去的事情就推出去解决。这倒没什么，沟通的途径建立好，这个都不是问题。目前让我最无奈的是，我们企业内部处理问题时，态度含糊。经常听到的是，这个先这样吧，以后再说。然而以后就没有以后了。在我的视角看来，管理没有前瞻性，相关责任人不愿意在质量方面做出发展的策略，有什么就做什么，没有的最好不要提建议，不要有想法，最好像机器人一样，基本都是亡了羊才想着去补牢。
另外其他部门的人也会给我提出反问，是不是因为我们质量管理体系不完善，才会产生这么多的CAPA，你还让我们做这么多调查，质量保证先把体系做好再说吧。你质量部门觉得其他部门的人是外行，觉得这个问题你要细细追究起来可是一向很复杂的工程，没时间没人手真正做到根本原因调查，既然做不到费这个事干嘛。这个问题我一直没有想通。大家总说的体系不完善是一种自己未曾察觉的借口？还是真的影响到问题的处理？
CAPA是一种系统性的方法，它包括收集信息，分析信息，识别和调查产品和质量问题，并采取适当有效的纠正和/或预防措施，防止其再次发生。 验证或确认纠正和预防措施，向负责人传达纠正和预防措施活动，提供有关管理评审信息和记录这些活动。它对于有效处理产品和质量问题，防止其再次发生，防止或最小化设备故障，至关重要。它是最重要的质量体系要素之一。犯了错误，一是要改（怎么改是CA），二是保证以后不再犯（如何保证是PA）
调查不符合项发生原因的一般步骤：
a鉴别问题及其特征；
b确定其影响范围及其严重程度；
c调查有关数据，工艺流程，现场操作以及来自其他方面的信息
d如有可能，确定"根本原因"调查事件发生的原因必须对技术和工艺流程有深入的了解，并需要花费大量时间。
但是该调查的深入与否将最终决定对一个CAPA的调查是否彻底，以及是否能找到正确的原因和适当的纠正措施。预防性措施并不是在任何情况下都要求的,但是为防止问题再次发生而采取纠正措施是必须的。在实施行动方案之前可能需要对将要实施的行动方案进行审查和批准。
缺陷项的发生或被发现后的调查和处理方式：
第一步，缺陷项的评审和识别，对已发生或有发生缺陷项或趋势事件的识别及陈述。表达的意思要明确，用词要准确，少用形容词，并要重点强调不符合点是什么，包括说明不缺陷项的项目、规定标准、实际结果，或者是说明哪个文件规定是怎么做的，而实际上怎么做的，两者的差距应明确说明。
第二步，对产生事件的原因进行分析。制定纠正和预防措施计划。要求可量化、可检查、责任到人、有整改和验证的时间期限。所有措施最终目的都是为了防止再发生。如措施"加强检查力度"是无法跟踪检查的，应描述为"每周（或天）检查几次"。对措施制订进行评价验证，确保采取的措施与问题影响程度适应。确保措施执行到位。
第三步，实施过程及完成后，对纠正和预防措施实施效果的验证。质量管理人员应在纠正预防措施完成后的在规定时间内对实施的效果进行跟踪，对措施效果真实性、有效性、时间性进行切实的验证并收集确认相关证明性材料。验证者一定要亲临现场，逐条核对。对未达成效果的要求重新分析、重新制定措施。
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