本故事纯属虚构，如有雷同纯属巧合
临近季度末了，公司由于盈利状况不理想，市场竞争激烈，虽然生产量还挺多，但利润微薄，为此公司一直在寻找降低成本的措施，但生产成本就是降不下来。所以，经过上层领导慎重考虑决定“优化各部门人员结构”，好听点叫优化各部门人员结构，难听点就是裁员。以生产部门为例，要裁员就要减少操作员的数量，细化到班组、产线就只能硬减，比如压片岗位，原来一台压片机要2个员工每班次，现在要用3个人看两台压片机，甚至一度考虑四个人看三台压片机。不过最后还是改成了3个人看两台压片机，其中1人两头跑。先不说这样做对于防止污染和交叉污染有没有影响，减人后你每班生产量可是一点也没有减少啊，纯纯的减人不减产。
其他岗位也是能减人的就减人，原来各工段班长都不干活，仅负责岗位人员调配，所以各工序的班长在没事的时候就是聚在一起聊天，有的则是找个没人的地方“摸鱼”。现在车间决定，所有班长都不能脱产，要承担一部分生产任务，岗位人员不足时也要盯岗。这样下来，整个生产线上人员数量好象真的是少了，产量真的没有少，算是优化“成功”。
生产现场的质量监督组的人员公司居然也下达了优化人员的任务，这可怎么减？产量一点没减，该取的中间产品样没有少，成品样没有少，环境检测任务、工艺用水、用汽的取样检测都没有少，我们组直接减人？这可难住现场质量监督组的主管了。
质量主管把自己手上的人员数了一遍，总共也就4个人，而且加上主管是4个人，干活的员工也就3人，有什么大活，你环境检测，都是车间操作人员帮忙，要减1个就相当于减员25%了。
下文是把现场质量监督员分别称为：小W、小F、小L。经过综合考虑，对三位员工进行了以下点评，并作出了最终的优化决定。
小W是干的活最多，而且不计较干多干少个人得失，但有时候工作起来横冲直撞，对谁也不客气，都是照章办事，该取样的一个也不能少，复核生产指令时，物料没见到正式的检验结果，肯定不给生产签批指令，即便是别人已知道结果是合格的，他也要见到正式的检验报告以后，再签字，管你车间着不着急生产。并且小W还因工作经常跟车间里面的人员起冲突，也惹了不少事，为此质量主管考虑，本次优化掉小W，但转念一想，小W还担任过质量部门的好几个质量攻关/提升项目的小组负责人，个人能力很强，但就是脾气火爆一点，并且在质量部经理心目中是个有魄力的员工。因此小W不能裁。且上个月小W刚检查出怀孕3个月，孕产期和哺乳期，人家至少能苟且两年，公司都裁不了我，你想裁我？呵呵！
再说第二位员工小F，小F工作属于到点下班的主，干完手上工作，摸鱼是常事，从来不会多干一点，为此质量主管利用绩效考核末位淘汰的方法把小F给优化掉，但小F说，我每天上班下班准时打卡，每次开会都参加，工作认真，且工作从不出错，说实话，小F就是工作不出错，一旦有什么拿不准的事，肯定第一时间反馈上来，不管是白天8点还是夜里12点，质量主管接到最多的请示电话就是小F的，人家工作就是一个谨慎，小心使得万年船。小F还有上面一层关系，据小道消息，他妈妈是主管药企的政府部门组长，人家就是下基层锻炼两年，说不定哪天就高升了，这种人巴结还来了及呢，怎么能辞掉呢？
再说第3位员工，小L，他最会来事了，他总是能主动承担一点别人不想承担的责任，无论是日常工作还是额外的任务，他们都会积极地参与并尽力完成。这种主动性体现了他的责任感和对领导安排的坚决服从，并且还是去年部门的优秀成员，他还擅长有效沟通，他们能够清晰表达自己的想法和意见，同时也善于倾听他人的反馈和建议。这种能力使他能够在团队中发挥更大的作用，促进合作与协调。持续学习和提升自我也是小L的显著特点。经主动参加线上的免费培训、研讨会或毕业刚满3年就拿下了执业药师证书，不断更新着自己的技能和知识。总结下来小L也是个优秀的员工，甚至过几年比我还人优秀。在团队内部也是一条“大腿”，优化她或许质量经理都不同意。但现在已经不是经理说了算的时候了，除非裁了我质量主管自己，否则质量主管就要把小L给优化掉。
为了优化人员，质量组来了个竟聘上岗，三选二，业务考核，都是倾向于小W和小F擅长的点，他们俩会什么就考点什么，就这样把小L给成功优化下来了，但小L并没有离开，而是以劳务派遗的形式又给签了回来，“大腿”算是保住了工作没有变化，工资有了变化，工资原来6K，现在变成了5K，团队工作照旧。
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