如果您是因为标题才进来，请抱歉。15K并不是一个人一个月的工资，35K却是一个人的工资。某A制药公司为了开启精益生产，35K一个月聘请了一位精益生产经理开展精益生产管理工作。这家公司的竞争对手B制药公司，也开启了精益生产之旅，但没有设置精益生产经理职位。只是每个月拿出15K，作为开展精益生产的奖金，用于补助一线员工开展精益工作。

       A公司因为有精益生产经理，采用精益生产指哪，各部门负责人带着自己部门的团队打哪。也就是说是典型的从上到下的管理模式。尽管公司取得了一定成绩，但是公司收益远远低于公司为其付出的薪资。不过，A公司只所以要设置精益生产经理职位，是因为集团的要求。B公司没有精益生产经理，精益生产工作按照项目进行。由一线员工和相关班组长、主管开展相关工作，企业负责人和相关部门负责人负责相关项目的评价与验收工作。也就是说是典型的从小到大上的管理。尽管公司拿出一部分资金给员工作为奖励，但是公司的收益远远大于公司的投入。当然，B公司没有设置精益生产经理职位，也是因为集团没有相应的要求。集团只是每年给B公司制定相关的目标。

       奇怪的是，A公司所在的集团在行业中，全球排名第三；B公司所在的集团在行业中，全球排名第 一。两个集团就是竞争对手，A公司和B公司也是竞争对手。A公司所在的集团成本和能耗始终比B公司所在的集团高，但是A公司所在的集团产品质量和销售价格始终不如B公司所在的集团。也就是A公司及其集团始终被B公司及其集团全面碾压。但是，A公司及其集团就是舍得给管理层，特别是高层管理者舍得花钱，而总是忽略了一线员工。据了解，A公司管理层岗位工资比B公司相同岗位高50%左右，一线员工工资却不到B公司的80%。A公司实行三班两倒制，每班员工上班12小时，每个月上班240小时；B公司实行四班三倒制，每班员工上班8小时，每个月上班180小时。即使这样，A公司的一线员工到手工资还没有B公司一线员工的高。每月花费35K却起不到花费15K的效果，我不想评论。

       再分享一下A公司和B公司开会制度。A公司一周开三次例会，每次例会会议室密密麻麻坐满了人。企业负责人开始讲，一次会议需要两个多小时，从头讲到尾，最后没有敲定一件事。B公司一周开一次例会，需要协调相关事宜的人员可以参加，没有需要协调的事宜的不用参加。每次开会，都是需要协调人员先发言，相关部门提出意见，企业负责人最后分配任务，拍板做决定。每次开会超过1个小时。另外，A公司企业负责人上班时间基本上在办公室或者会议室，忙着开会。大会和小会，接连不断。B公司企业负责人上班时间，基本上在一线。每天早上，办公室人员到公司时，企业负责人已经从车间巡查一圈出来了。晚上，办公室人员下班时，企业负责人再去车间巡查一遍，然后下班回家。

       企业的好坏，还是要建设企业文化。有的企业，特别看重管理层，忽视了一线员工；有的企业，深知一线员工的价值，所以很看重一线员工，明白直接价值是一线员工创造出来的。正如某老板说“尊重财富，合理支配财富；让自己幸福，让员工幸福”。据说，这位老板将95%的钱分成两份，管理层占一半、员工占一半。他的公司员工都愿意干，都拼命干。

       作者简介：老陈，质量管理专家，从事食品与制药行业质量管理和质量控制相关工作近二十年，历任QA主管、质量部长、质量经理和生产厂长等职。在国内著名的跨国明胶企业负责质量和食品安全管理体系管理工作。