"大环境不好"是这两年听到最多的一个词了，很多企业为了降本增效，开启了绩效管理模式，直白点就是：销量不够，降薪来凑。然而理想很丰满，现实很骨感。很简单，网络搜索"绩效管理"，会发现鸡汤道理一大堆，好像都跟钱挂钩，有成功的，但失败的更多。所以今天，笔者就借此平台，谈谈自己对绩效管理的看法。
首先什么是绩效？《GB/T 19000-2016/ISO 9000：2015》3.7.8给出了定义：可测量的结果。可能涉及定量或定性的结果；可能涉及活动、过程、产品、服务、体系或组织的管理。简单的一句话，出现了7个术语，无论我们是否理解所有的术语，有一点是可以肯定的：绩效管理绝不是管钱那么简单，甚至绩效管的从来都不是钱。
有人说，我们的绩效不是质量管理中的绩效，是人力资源绩效，是员工绩效！无疑说这话的人一定没了解过绩效的来源！为什么？因为人力资源绩效本就属于质量管理。更何况是药企这种特殊的企业，药品法规最明显的特点是：多、杂、繁、新，再加上监管机构、产品未知风险的不确定因素，这种情况下出于人为因素与降薪挂钩的绩效，落地难度很大。
笔者就职过的一家企业就是失败的例子，最后：员工情绪很大，干活效率更低，领导最初想要的降薪也不了了之。因为药品是特殊的产品，各部门的职责权限造就了很多考核标准难以量化，甚至难以定性。如质量部的部分考核标准：
有一次成品出厂检验，水分内控标准是≤10%，质量标准是≤15%，自检结果是11.5%。请问，如果你是质量负责人，是否放行？哪怕所有的偏差都经过调查并得到处理！这种情况下，多数人是不敢放行的，因为不敢赌。为什么？但凡制定内控标准的性能，多数会在效期内衰减，进而通过加严控制来预防未来可能发生的不合格，保证在有效期的最后一天，它也是合格的。现在检测结果11.5%，产品上市后，就一定会不合格吗？不一定，但有风险。因为有了考核指标，很多人不敢通过理论证据来放行，哪怕上市后可以采取一些方法对产品进行持续跟进。即使老板施压，放行人也会找各种理由进行拖延周旋。
再如外部审核，审核老师也是仁者见仁智者见智，A老师认为合理，B老师不见得认为。这一条的不确定性就更大了。最后的结果是：质量管理成了咬文嚼字，甚至过分解读法规。
这是个失败的案例。其实，如果绩效只是导致惶恐，可能还不算太严重，最可怕的是因为惶恐：各部门之间为了推卸责任，开始相互举报。
那到底该怎么理解绩效管理呢？绩效管理最准确的初衷是：以人为本、全面协调和可持续发展的原则, 为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。在实现这个初衷的过程中，采取了一些方法，产生了一些活动，如：增强战略执行力，改善产品和服务质量，进行管理的改进和创新等等，推动企业获得长期成功。
所以，绩效管理的最终目的：是实现愿景和战略目标，互相为对方创造价值。从来都不是出于人为因素的变相压榨。而是恰恰相反，从人力资源的角度恰恰是通过领导作用建立以人为本的人力资源体系，实现双赢：企业保证员工的权益和满意度，员工回报给企业更强的积极性、主动性和执行力。
当然这里面也隐藏着道德问题，所以，企业如何通过管理，实现道德绩效，也是任重道远。
作者简介：今夏，多年从事医药质量法规和生产现场监督指导工作，指导大量企业成功完成多款产品的注册申报和体系考核，具有扎实的质量法规理论知识和丰富的实战经验。熟悉《GB/T 19001-2016/ISO 9001：2015质量管理体系 要求》等QMS系列标准。期间通过了执业药师考试、聘任了中级工程师。
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